Bizpoint — January 28, 2016 at 6:23 pm

Nevoia de parteneriat

by

Apariţia şi extinderea utilizării unor noi concepte tehnologice duce în zona derizoriului vechile relaţii dintre departamentele unei firme. Pentru a transforma aceste noi concepte în creştere economică şi profit, triunghiul de aur al oricărei firme, marketing-financiar-IT va trebui să înveţe să lucreze ca o echipă.

istock_000000833867medium

Firmele mari de consultanţă şi cercetare piaţă, de la cele care fac parte din grupul Big 4 (Ernst & Young, PwC, Deloitte şi KPMG) până la nume precum Gartner şi McKinsey, realizează de mai bine de un an diverse studii şi cercetări legate de relaţia dintre diversele departamente esenţiale ale unei companii în contextul noilor concepte tehnologice care se răspândesc tot mai mult pe piaţă.
Interesul pentru astfel de studii a fost şi este determinat de faptul că relaţiile tradiţionale dintre aceste departamente, perfect funcţionale în condiţiile unui IT “tradiţional”, par să nu mai genereze aceleaşi rezultate în contextul răspândirii unor concepte precum cloud computing, BYOD sau big data. Ba s-au înregistrat chiar cazuri când ele au devenit contraproductive.
Realitatea arată că în cadrul oricărei companii, departamentul de marketing şi cel IT, precum şi cel financiar trebuie să înveţe să lucreze împreună pentru a transforma informaţiile din date în profituri. Un astfel de mariaj poate fi socotit de convenienţă, dar este cel pe care departamentele menţionate trebuie să îl încheie cât mai rapid ca firma să beneficieze de pe urma creşterilor exponenţiale de volume de date. Este motivul pentru care, aproape brusc, mulţi directori de marketing şi financiari încep să se trezească la realitatea că IT-ul nu mai poate fi tratat doar ca o funcţie de back-office. Mai mult, directorul IT trebuie să fie din ce în ce mai mult tratat ca un partener strategic în conducerea companiei, cu un rol crucial în dezvoltarea şi executarea strategiilor financiare şi de marketing.

Marketingul şi IT-ul
Un studiu publicat de Deloitte cu două luni în urmă arăta clar că rolurile directorilor de marketing şi de IT se schimbă, iar organizaţiile unde colaborarea dintre cele două departamente a ajuns la maturitate tind să înregistreze cele mai mari succese de performanţă şi de adoptare a iniţiativelor de creştere economică axată pe cerinţele clienţilor finali.
Un prim fapt descoperit de studiul Deloitte este acela că îmbunătăţirea colaborării poate duce la evoluţie. Cei mai mulţi directori de marketing şi de IT intervievaţi ştiu că ar trebui să colaboreze în scopul gestionării eficiente a evoluţiei organizaţiei în care activează. Problema este că încă nu au găsit, în bună parte, cele mai potrivite căi de a face asta. O colaborare ajunsă la maturitate înseamnă trecerea de la concentrarea pe roluri specifice la parteneriate interne şi, în ultimă instanţă, la lucrul în echipe integrate.
Care este situaţia în acest moment? Conform studiului, directorii IT îşi cheltuiesc de două ori mai mult timp decât ar dori cu zona operaţională şi doar jumătate din timpul dorit în zona de strategie. Prin comparaţie, 63% din directorii de marketing declară că dispun de timpul necesar pentru a-l dedica chestiunilor legate de strategie. Rezultatele arată clar, în opinia Deloitte, că este nevoie de concesii de ambele părţi ca, împreună, cele două departamente să găsească un teren de lucru în vederea abordării comune a chestiunilor legate de strategie.
Un alt fapt important descoperit este acela că atingerea unui nivel matur de responsabilitate împărţită între departamente ajută la generarea de echipe inter-departamentale puternice. O astfel de echipă inter-funcţională poate oferi un ajutor esenţial în armonizarea dintre procesele de implementare a soluţiilor IT, de regulă mai lente ca durată de timp, şi procesele rapide de marketing, astfel ca toată lumea din companie să fie informată şi să poată reacţiona la apariţia de oportunităţi pentru atragerea de clienţi.
Conform Deloitte, aplanarea tensiunilor legate de bugete reprezintă o modalitate de a începe un astfel de proces. Studiul a descoperit că 79 la sută din directorii de marketing intervievaţi dispun de un buget IT propriu, în vreme ce 27 la sută din cheltuielile IT se efectuează în afara departamentului de profil. Prin educarea şi cultivarea angajaţilor în sensul cunoştinţelor tehnologice, astfel de diferenţe se pot estompa, astfel încât se poate ajunge la cazul ideal al unor bugete armonizate comune.
Financiarul şi IT-ul
Ernst & Young a realizat recent un alt studiu care s-a ocupat, de data asta, de relaţia dintre directorii financiari şi directorii IT. Deloc surprinzător, rezultatele acestui studiu arată, în mare, aceleaşi lucruri ca şi în cazul studiilor legate de relaţia marketing-IT: o tot mai mare nevoie de colaborare.
Conform studiului, relaţia director financiar – director IT devine tot mai strânsă şi bazată tot mai mult pe colaborare. Rezultatele arată că directorii financiari sunt tot mai implicaţi în gestionarea problemelor de cibersecuritate, stabilirea strategiilor şi proceselor de gestiune informatică, tranziţia la o funcţionare digitală a IT-ului şi crearea unei organizaţii cu un grad ridicat de utilizare a instrumentelor IT de analiză date.
Nevoia de date de calitate mai bună şi de capabilităţi îmbunătăţite de analiză date alimentează colaborarea dintre directorii financiari şi echivalenţii acestora axaţi pe IT. Cu toate astea, directorilor şi specialiştilor financiari le lipseşte înţelegerea aspectelor legate de IT, iar opinia lor preponderentă de a socoti IT-ul ca pe un centru de cost în loc de un activ al organizaţiei reprezintă o provocare semnificativă la adresa acestei relaţii de colaborare. De asemenea, directorii financiari continuă să se lupte cu echilibrarea responsabilităţii lor de a menţine disciplina legată de costuri cu ambiţii de natură strategică, cum ar fi fixarea agendei schimbării.

Frica de hoţi
Mai puţin evidenţiat în cazul directorilor de marketing, dar puternic scos în faţă în cazul celor financiari, adevăratul motiv din spatele acestui început de colaborare inter-departamentală din companii pare să fie cel legat de nevoia de securitate. Mai exact, teama de furt în noul univers tehnologic face ca barierele mentale şi de atitudine din calea colaborării să înceapă să se ridice.
Conform studiului EY, două treimi din directorii financiari chestionaţi (66%) declară că gestionarea problemelor legate de securitatea datelor reprezintă o prioritate mare sau foarte mare. Ei conştientizează creşterea gradului de sofisticare a atacurilor şi în multe cazuri organizaţiile din care fac parte au căzut victime unor astfel de atacuri. În acelaşi timp, în vreme ce sunt conştienţi de dimensiunea ameninţării, cei mai mulţi directori financiari simt că lipsa lor de înţelegere a aspectelor legate de IT îi împiedică să îşi dea seama cum ar trebui să arate o capacitate matură de asigurare a securităţii, astfel încât să poată investi bani în iniţiativele corecte.
De fapt, această lipsă de înţelegere a fost identificată ca principalul obstacol în calea unei relaţii profesionale mai strânse dintre directorii financiari şi cei IT, cu 44% din directorii financiari citând-o ca pe una din cele mai importante trei bariere. Tendinţa directorilor IT de a discuta chestiuni de cibersecuritate în jargon tehnic în loc de limbaj comercial, poate contribui la blocarea deciziilor şi acţiunilor rapide.
În orice caz, gestiunea eficientă a chestiunilor legate de cibersecuritate cere organizaţiilor să trateze această problemă ca pe o chestiune de gestionare a riscurilor la nivel de companie mai degrabă decât ca pe o chestiune strict legată de IT. Spargerile barierelor de securitate sunt inevitabile şi prevenirea sau tuturor atacurilor sau protejarea tuturor activelor companiei este imposibilă. De aceea, un director financiar ar trebui să conducă discuţiile la nivel de consiliu de conducere în scopul prioritizării activelor critice pentru companie, care trebuie protejate cu prioritate. În acelaşi timp, directorul IT ar trebui să preia iniţiativa în găsirea metodelor de protejare a acestor active.

Soluţii
Indiferent de originea lor, studiile efectuate deja propun câteva moduri prin care relaţia triunghiulară marketing-financiar-IT să se transforme, dintr-una închisă, într-o relaţie deschisă la colaborare, cu beneficii pentru toată lumea implicată şi, implicit, pentru companie per anasamblul ei.
Este nevoie, în primul rând, de proiectarea unui mod de înţelegere a chestiunilor IT de către factorii de decizie financiari şi de marketing. După aceea, este nevoie de împărţirea responsabilităţii pentru utilizarea inovaţiilor în procesul de trecere către IT-ul digital.
În al treilea rând, într-un univers de activitate dominat tot mai intens de servicii, este nevoie de schimbarea modelului operaţional al IT-ului de la cheltuieli de investiţii la cheltuieli operaţionale (de la Capex la Opex). Este nevoie, apoi, de adoptarea lucrului în echipă între colegi cu acelaşi rang – în ciuda persistenţei unei ierarhii de tip şef-subordonat financiar-marketing-IT.
Nu în ultimele rânduri, este nevoie de o schimbare de mentalitate la nivel de companie, în sensul transformării datelor în cel de-al patrulea stâlp al afacerii, alături de oameni, procese şi tehnologie, precum şi de tratarea riscurilor cibernetice ca parte a gestiunii riscurilor la nivel de întreprindere.

de Bogdan Marchidanu